Lösare tyglar ökar produktionen

När katten är borta, dansar råttorna på bordet, sägs det. Men omsatt till ett industriföretag så kan avsaknaden av en ständigt kontrollerande chef vara bra för verksamheten. En avhandling visar nämligen att när ett företag är dödsdömt, så ökar produktiviteten.


Strax efter att ett företags anställda fått beskedet om att verksamheten ska läggas ner eller flyttas någon annanstans, så blir de oroliga, frustrerade och arga. Alla undrar vad som ska hända härnäst, var de ska jobba framöver och hur de ska klara sin försörjning. Fullt naturliga reaktioner som också leder till att produktiviteten sjunker i företaget.

Men sedan händer någonting. När alla förhandlingar är klara och när folk vet vad som ska hända, så tycks inställningen förändras.
Samtidigt minskar chefernas kontroll över verksamheten. De blir upptagna av avvecklingen, några söker sig därifrån och det leder till att tyglarna om personalen släpps lösare. De får ökat inflytande i hur arbetet organiseras och det växer fram nya informella ledare som tar ett större ansvar än tidigare. Kreativiteten får utrymme och produktiviteten stiger till att nå högre nivåer än innan chockbeskeden.

De här ganska uppseendeväckande slutsatserna dras i en doktorsavhandling av Magnus Hansson vid Handelshögskolan på Örebro universitet. Han har forskat i nedläggningsprocesserna i tio tillverkningsföretag.
Han har tittat på produktionsstatistiken och borrat djupare i vad som hänt i tre av företagen. Han har intervjuat platschefer, fackliga företrädare och anställda. Han har till och med följt diskussionerna på fikarasterna. Och mönstret med stigande produktivitet är det samma överallt.
Det handlar om att personalen vill visa att ledningen tagit fel beslut, men störst vikt lägger han ändå vid att detaljstyrningen över det dagliga arbetet minskar.
– Man blir förvånad över personalens engagemang och ansträngningar i en sådan extrem situation som innebär att de kommer att förlora sina jobb, säger han.
Verksamheter som drabbas av neddragningar på personalen märker dock inte samma effekt. Tvärtom, detta leder ofta till försämrad produktion och skillnaden består i att en nedläggning föder nytänkande där de anställda vet vad som gäller. Neddragningar däremot - framförallt om de är ständigt återkommande - leder till fortsatt osäkerhet och konflikter.

Det här föder tankar om hur ledarskapet egentligen ser ut - och hur det borde se ut. Är styrningen och detaljregleringen för hård i dagens arbetsliv? Har det uppskruvade tempot och ständiga krav på effektiviseringar en bromsande effekt på tillväxten?
De problem som Hansson pekar på är att en alltför stelbent organisation bromsar dem som har idéer på små och stora förbättringar. Det här är också kritik som vi ofta hör från den offentliga sektorn där beslutsvägarna upplevs som långa, tröga och krångliga. Större befogenheter till de som befinner sig ”på golvet”, eller att bryta ut enheter och göra dem mer självständiga, kan vara två modeller för att lösa upp knutarna.

Att personalen jobbar på ”ända in i kaklet” vittnar om vilken inneboende kraft som finns. Något som blir ännu tydligare när vi ser hur krisorter med många och stora nedläggningar lyckas vända trenderna genom målmedvetet och hårt arbete. Man börjar samarbeta över alla gränser och det tänks nya tankar som det inte fanns plats för under beskyddet av den stora arbetsgivaren.
Och de som trätt fram i denna nya tid - det är ledarna - inte cheferna.
-----------